Il existe une idée largement répandue dans le monde de l’entreprise : un bon manager serait quelqu’un qui sait. Quelqu’un qui décide vite, tranche avec assurance et avance sans hésiter.
La réalité est souvent différente.
Les managers les plus solides ne sont pas ceux qui doutent le moins. Ils sont souvent ceux qui doutent le plus.
Ce paradoxe mérite qu’on s’y arrête, parce qu’il change le regard qu’on porte sur son propre doute.
Douter, c’est voir la complexité
Un manager qui doute est un manager qui perçoit les nuances. Il voit les conséquences possibles d’une décision, les intérêts en jeu, ce qui pourrait mal tourner. Cette lucidité génère naturellement de l’hésitation.
À l’inverse, l’absence totale de doute vient souvent d’une vision plus étroite de la situation. On décide vite parce qu’on ne voit qu’une partie du tableau.
Le doute n’est donc pas l’ennemi de la compétence. Il en est souvent le signe.
Plus on comprend, plus on perçoit les limites de ses certitudes
Les psychologues parlent souvent de l’effet Dunning-Kruger.
Les personnes qui maîtrisent peu un sujet ont tendance à surestimer leurs compétences. À l’inverse, les plus expérimentés perçoivent davantage tout ce qu’ils ne savent pas encore.
En management, ce phénomène est fréquent.
Un responsable débutant peut être convaincu d’avoir toujours raison. Un dirigeant expérimenté sait qu’une bonne décision peut malgré tout produire un mauvais résultat, simplement parce que certaines informations étaient impossibles à connaître au moment du choix.
Cette conscience rend plus prudent, pas plus hésitant.
Le doute utile et le doute qui use
Il faut pourtant distinguer deux choses.
Le doute utile est celui qui vous fait vérifier une hypothèse, écouter un avis contraire, ajuster une décision avant qu’elle ne soit prise. Il améliore la qualité de ce que vous faites.
Le doute qui use est celui qui tourne en boucle sans jamais aboutir. Il ne porte plus sur la décision mais sur vous. Il ne demande pas « est-ce le bon choix », il demande « suis-je à la hauteur ». Celui-là n’apporte rien et épuise beaucoup. Sur ce sujet, je vous invite à lire mon article sur le syndrome de l’imposteur chez les dirigeants.
Savoir de quel doute il s’agit change tout. Le premier se travaille en cherchant de l’information. Le second se travaille en cherchant du recul.
Le problème n’est pas le doute. C’est l’isolement.
Le doute devient dangereux lorsqu’il ne peut être exprimé.
Beaucoup de managers pensent qu’ils doivent donner une image de certitude permanente. Ils évitent alors de poser leurs questions et gardent leurs hésitations pour eux. Ils repoussent parfois des conversations importantes, espérant que la situation s’éclaircira d’elle-même.
C’est souvent là que les difficultés commencent.
Si ce sujet vous parle, vous pouvez également lire mon article « Pourquoi les dirigeants repoussent les conversations difficiles », qui montre comment certaines décisions sont retardées non par manque de courage, mais par manque d’espace pour réfléchir.
Les meilleurs managers ne cherchent pas des réponses immédiates
Ils cherchent d’abord à formuler les bonnes questions :
- Que suis-je en train de supposer ?
- Qu’est-ce qui me manque pour décider ?
- Quelle conséquence suis-je prêt à accepter ?
- Quels risques suis-je en train de surestimer ?
Ces questions ralentissent parfois la décision de quelques heures. Mais elles évitent souvent des semaines de conséquences.
Retrouver un espace où penser
Douter n’est pas un problème à supprimer. C’est un signal à décoder.
Un accompagnement offre l’espace pour faire ce tri : distinguer ce qui mérite votre attention de ce qui vous freine inutilement, et retrouver de la confiance dans vos décisions.
Si vos doutes vous pèsent en ce moment, parlons-en. Le premier rendez-vous est gratuit et sans engagement.
Ce doute permanent est souvent aggravé par une pression continue. J’aborde ce sujet dans le prochain article : Comment gérer la pression sans s’épuiser.