Certaines décisions n’ont pas de bonne réponse. Quelle que soit l’option choisie, quelqu’un sera déçu, quelque chose sera perdu, un risque sera pris. Ce sont souvent les décisions les plus lourdes que porte un dirigeant.
Face à elles, on cherche parfois la solution parfaite qui n’existe pas. Et plus on la cherche, plus on reste bloqué.
Le piège de la décision parfaite
Quand toutes les options ont un coût, chercher celle qui n’en a pas est une impasse. On tourne en rond, on repousse, on attend un élément nouveau qui viendrait tout clarifier. Il ne vient pas.
Ce blocage n’est pas un manque de compétence. C’est la nature même de ces décisions : elles se jouent entre plusieurs options imparfaites, pas entre le bon et le mauvais choix.
Le risque est alors de transformer une réflexion légitime en immobilisme.
Décider trop tard est aussi une décision. Et elle peut avoir un coût élevé.
L’incertitude fait partie du rôle
Beaucoup de managers pensent qu’un dirigeant expérimenté sait toujours quoi faire.
La réalité est différente. L’expérience ne supprime pas l’incertitude. Elle permet simplement de mieux vivre avec elle.
Les dirigeants les plus expérimentés ne disposent pas nécessairement de davantage d’informations que les autres. Ils acceptent surtout que certaines décisions devront être prises malgré des zones d’ombre.
Cette capacité constitue souvent une différence majeure entre l’expertise technique et le leadership.
Déplacer la question
La bonne question n’est pas
« Quelle est la meilleure option ? »
mais
« Qu’est-ce qui compte le plus pour moi dans cette situation ? ».
Une décision difficile devient plus claire quand on identifie le critère qui prime. Est-ce le long terme ou le court terme ? La cohérence avec vos valeurs ou l’efficacité immédiate ? La préservation d’une relation ou l’intérêt de l’entreprise ?
Quand le critère principal est nommé, les options se hiérarchisent d’elles-mêmes. On ne cherche plus l’option sans coût, on choisit le coût qu’on est prêt à assumer.
Pourquoi prendre du recul change la qualité des décisions
Lorsqu’une décision devient importante, il est tentant d’y consacrer toute son énergie.
Paradoxalement, c’est souvent le moment où le recul disparaît.
La pression réduit notre champ de vision. Nous cherchons à résoudre le problème rapidement alors qu’il faudrait parfois commencer par mieux le reformuler.
Un regard extérieur ne sert pas forcément à apporter la réponse.
Il permet surtout de poser de meilleures questions :
- Que cherche-t-on réellement à préserver ?
- Quelles hypothèses sont considérées comme acquises alors qu’elles pourraient être discutées ?
- Quelle décision prendrions-nous si nous n’avions pas peur de ses conséquences ?
Ces questions déplacent souvent la réflexion.
Assumer le renoncement
Décider, c’est renoncer. Chaque choix ferme des portes, et c’est précisément ce qui rend certaines décisions si difficiles à prendre.
Accepter le renoncement, au lieu de le fuir, change tout. On ne subit plus la décision, on la porte. Et une décision assumée, même imparfaite, vaut mieux qu’une hésitation qui s’éternise.
Un espace pour décider clairement
Ces décisions se prennent rarement bien dans sa tête, seul. Les critères s’emmêlent, les options se brouillent, l’émotion prend le dessus.
Les poser à voix haute, avec un interlocuteur qui n’a aucun enjeu, aide à démêler ce qui compte de ce qui encombre. C’est ce que permet un accompagnement : un espace pour clarifier vos critères et décider en accord avec eux.
Si vous portez une décision de ce type, parlons-en. Le premier rendez-vous est gratuit et sans engagement.
Ce poids est souvent aggravé par la difficulté à distinguer ce qui est urgent de ce qui est important. J’en parle dans le prochain article : » Pourquoi les dirigeants confondent parfois urgence et importance « .